W holu londyńskiej siedziby firmy Marks & Spencer,  jednej z czołowych brytyjskich sieci detalicznych, na olbrzymim elektronicznym ekranie niezmiennie przesuwa się ten sam tekst. Jest to sprawozdanie z postępów w realizacji „Planu A” – zbioru 100 szlachetnych celów do osiągnięcia na przestrzeni najbliższych pięciu lat. Firma pomoże zapewnić lepsze wykształcenie 15.000 dzieci w Ugandzie; zaoszczędzi 55.000 ton CO2 rocznie; oddała już do recyklingu 48 milionów wieszaków na ubrania; potroi sprzedaż żywności organicznej; zamierza przetworzyć ponad 20 milionów strojów na bawełnę Fairtrade; każdy sklep ma swojego oddanego orędownika „Planu A”.

Ekran w firmie M&S wiele mówi o aktualnym stanie zjawiska powszechnie znanego jako „odpowiedzialność społeczna biznesu” (CSR).

Po pierwsze, nikt specjalnie nie przepada za etykietką „CSR”. Rok temu M&S nie uruchomił planu działań CSR, lecz Plan A („ponieważ nie ma żadnego Planu B”). Komisja powołana przez prezesa firmy do nadzorowania planu nazywa się „komisją ds. metod prowadzenia interesów”. Inne firmy wolą ten rodzaj działalności określać jako „odpowiedzialność biznesu” (opuszczając słowo „społeczna” jako pojęcie zbyt wąskie), lub „obywatelska postawa biznesu”, lub też „budowanie zrównoważonego biznesu”. Pewien menadżer ze Skandynawii szczyci się swoim dyrektorskim tytułem, który brzmi: kierownik ds. odpowiedzialności i zasady „triple-bottom-line” (jest to koncepcja mierzenia stabilności firmy za pomocą trzech wskaźników: wyników ekonomicznych, wpływu na środowisko oraz wpływu na otoczenie społeczne). Wszystko to w zawiły sposób przekazuje nam prostą prawdę: firmy chcą czynić dobro (lub sprawiać takie wrażenie).

Po drugie, ta wyświetlana lista pokazuje jak szerokie spektrum działań kryje się obecnie pod ogólnym hasłem CSR. Mieści się w nim wszystko począwszy od wolontariatu w lokalnej społeczności do właściwej opieki nad pracownikami, od pomocy ubogim do ratowania naszej planety. Mając do czynienia z tak nieokreślonym, szerokim tematem, wiele firm nie wie na czym się skoncentrować.

Po trzecie, ekran w firmie M&S pokazuje, że działania CSR przeżywają prawdziwy rozkwit. Czy to za pomocą ekranów elektronicznych, plakatów czy pokazowych sprawozdań, duże firmy chcą informować świat o swojej dobrej postawie obywatelskiej. Chwalą się nią na swoich stronach internetowych i w kampaniach reklamowych. Na konferencjach prezesi ustawiają się w kolejce, aby opowiadać audytorium o swoim zamiłowaniu do spraw społecznych lub swoim nowoodkrytym zaangażowaniu w dążenie do neutralizacji emisji dwutlenku węgla przez ich firmę.

Ankieta przeprowadzona na cele tego artykułu przez „The Economist Intelligence Unit”, siostrzaną spółkę The Economist, pokazuje, że odpowiedzialność biznesu coraz częściej zajmuje czołowe miejsca wśród priorytetów kadry kierowniczej (patrz wykres obok).

Nie oznacza to jednak, że działania CSR nagle stały się wzniosłą ideą. W rzeczywistości niewiele dużych firm może sobie pozwolić na ignorowanie tego zjawiska.

Poza środowiskiem biznesowym, CSR jest pożywką dla sztabów ekspertów i firm konsultingowych. Rządy także wykazują nadzwyczajne zainteresowanie takimi działaniami: np. w Wielkiej Brytanii, ustawa o spółkach z 2006r. wprowadziła wymóg składania sprawozdań z działalności społecznej i ekologicznej dla spółek cywilnych (A kilka dni temu takie same rozporządzenie uchwalono w Buenos Aires – dla firm zatrudniających więcej niż 300 pracowników – przyp. Redakcji). Natomiast Narody Zjednoczone promują odpowiedzialność biznesu na całym świecie poprzez nowojorską organizację pod nazwą Global Compact.

Z kolei szkoły biznesu poszerzają swoje oferty o kursy i wyspecjalizowane wydziały, aby sprostać oczekiwaniom studentów MBA. „W ciągu ostatnich trzech lat popyt na działania CSR gwałtownie się zwiększył,” twierdzi Thomas Cooley, rektor nowojorskiej szkoły biznesu Stern Business School. Półki z książkami uginają się pod takimi tytułami jak „Dobre zachowanie biznesowe”, „Oprócz dobrej firmy" oraz "Odpowiedzialność w biznesie od A do Z".

Skąd ten boom?

Z kilku powodów firmy muszą obecnie dużo bardziej się starać, aby chronić swoją reputację – a tym samym środowisko, w którym prowadzą interesy. Skandale w firmach Enron, WorldCom i tym podobne podważyły zaufanie do dużego biznesu i skłoniły rządy do wprowadzenia surowych regulacji prawnych. Nieustannie rozrastające się zastępy organizacji pozarządowych czekają w gotowości, by wytoczyć wojnę międzynarodowym koncernom, gdy tylko dostaną najmniejszy sygnał o nadużyciach. Niezliczone rankingi i notowania wywierają nacisk na firmy, aby te informowały zarówno o wynikach finansowych jak i o swojej pozafinansowej działalności. A firmy są obserwowane uważniej niż kiedykolwiek. Jakiekolwiek niechlubne wydarzenie z dowolnej części świata – przykładowo dziecko zatrudnione przy produkcji ubrań ze znakiem fabrycznym danej firmy – może zostać uchwycone kamerą i dzięki internetowi błyskawicznie upublicznione.

Nie sposób także przemilczeć troski o zmiany klimatu, która jest prawdopodobnie najpotężniejszym kołem napędowym branży CSR w ostatnim czasie. Wielkie zielone przebudzenie sprawia, że kolejne firmy uważnie analizują swój wpływ na środowisko. Toteż nic dziwnego, że 95% szefów firm ankietowanych w zeszłym roku przez firmę konsultingową McKinsey stwierdziło, że obecnie społeczeństwo ma większe niż pięć lat temu oczekiwania wobec biznesu odnośnie podejmowania publicznych zobowiązań.
Inwestorzy także zaczynają wykazywać większe zainteresowanie. Przykładowo, wg Geoffreya Heal z Columbia Business School, jeden z każdych dziewięciu dolarów profesjonalnie zarządzanych w USA jest powiązany z jakimś elementem „inwestycji odpowiedzialnej społecznie”. Niektóre z dużych banków, łącznie z Goldman Sachs i UBS, zaczęły wprowadzać do swoich analiz aspekty środowiskowe, społeczne i związane z zarządzaniem.

Oprócz tych zewnętrznych nacisków, firmy muszą się także zmierzyć z silnym zapotrzebowaniem na działania CSR ze strony swoich pracowników, do tego stopnia, że stało się to ważnym atutem w rywalizacji o „młodych zdolnych”. Wystarczy zapytać dowolne duże przedsiębiorstwo o biznesowe uzasadnienie podejmowania działań CSR, aby usłyszeć w odpowiedzi, że jest to sposób aby zmotywować, przyciągnąć i zatrzymać pracowników. „Ludzie chcą pracować w firmie, której wartości i etos podzielają,” twierdzi Mike Kelly, szef działu CSR w europejskiej filii firmy księgowej KPMG.

Za dużo dobroci?

Ponieważ wszędzie jest teraz głośno o CSR, można by pomyśleć, że firmy zdobyły już pewną wprawę w tej dziedzinie. Kilka przedsiębiorstw faktycznie dobrze sobie z tym radzi, ale większość działa nieporadnie.

Na CSR składają się obecnie trzy rozległe obszary, ułożone warstwowo jeden na drugim. Najbardziej fundamentalnym jest tradycyjna filantropia biznesowa. Firmy zazwyczaj przeznaczają ok. 1% zysków brutto na szlachetne cele, ponieważ oddawanie czegoś społeczeństwu wydaje się "słuszną rzeczą do zrobienia". Ale wiele firm ma teraz wrażenie, że taka filantropia na odległość wyciągniętej ręki – zwykłe wypisywanie czeków na cele charytatywne – już nie wystarczy. Udziałowcy i akcjonariusze chcą wiedzieć, że ich pieniądze idą na słuszne cele, a pracownicy chcą aktywnie uczestniczyć w czynieniu dobra.

W momencie gdy firmy są ostro krytykowane za swoje działania, same pieniądze nie wystarczą. Stąd drugi obszar CSR, mieszczący się w dziedzinie zarządzania ryzykiem. Poczynając od lat 80-tych dwudziestego wieku, wraz z katastrofami ekologicznymi takimi jak wybuch w fabryce pestycydów Bhopal i wyciek ropy z tankowca Exxon Valdez, cierpi reputacja kolejnych branży. Korporacja „Big Pharma” odczuła to dotkliwie na własnej skórze, gdy odmówiła udostępnienia po niskich cenach leków antyretrowirusowych cierpiącym na HIV/AIDS w krajach rozwijających się. W branży odzieżowej firmy takie jak Nike i Gap zostały zaatakowane za wykorzystywanie do pracy dzieci. Firmy spożywcze spotykają się z ostrą krytyką z powodu rosnącej otyłości. A hasło „Nie czyń zła” (“Don't be evil”) jako motto biznesowe nie zapewnia nietykalności: Google były jednym z kilku amerykańskich potentatów internetowych, którzy zostali postawieni przed Kongresem w celu przesłuchania na okoliczność swojego postępowania w Chinach.

Dlatego też, choć często jest już na to za późno, firmy reagują na zaistniałą sytuację próbując zarządzać tymi ryzykami. Prowadzą rozmowy z organizacjami pozarządowymi, tworzą kodeksy postępowania i zobowiązują się do większej przejrzystości w swoich działaniach. Coraz częściej także porozumiewają się ze swoimi konkurentami z branży w celu ustalenia wspólnych zasad, dzielenia się ryzykiem i kształtowania opinii.

Wszystkie te działania mają charakter obronny, ale firmy podkreślają, że dla tych, którzy wysuwają się na prowadzenie w tej grze, jawią się nowe możliwości. I właśnie akcentowanie potencjalnej możliwości jest trzecim i najbardziej modnym obszarem CSR: sama koncepcja, że te działania pomogą w budowaniu wartości. W grudniu 2006 r. w Harvard Business Review ukazał się artykuł Michaela Portera i Marka Kramera na temat tego, jak działania CSR, przy strategicznym podejściu, mogą współtworzyć przewagę konkurencyjną firmy.

To są słowa miłe dla ucha każdego szefa. „Osiąganie dobrych wyników dzięki robieniu dobrych uczynków" (“Doing well by doing good”) stało się modnym sloganem. Przedsiębiorstwa skwapliwie zaadaptowały żargon „osadzania” CSR w centrum swoich działań, sprawiając, że koncepcja ta staje się „częścią korporacyjnego DNA”, wpływając na wszystkie decyzje w firmie.

Poza kilkoma interesującymi wyjątkami, teoria nie przystaje do praktyki. „Ta koncepcja nie jest jeszcze wystarczająco rozwinięta,” mówi Bradley Googins, dyrektor wykonawczy Boston College Centre for Corporate Citizenship. Ostanie badanie przeprowadzone przez jego ośrodek dotyczące aktualnego stanu tej swoistej gry w Ameryce nosi tytuł "Pora zabrać się do działania".

Należy uczciwie przyznać, iż istnieją dowody na to, że starania firm zmierzają w bardziej strategicznym kierunku. Komitet ds. Wspierania Filantropii Biznesowej, nowojorskie stowarzyszenie biznesowe, dowodzi, że udział biznesowego dawania umotywowanego „strategicznie” podskoczył z 38% w 2004r. do 48% w 2006. Ale zbyt często strategia biznesowa nie jest właściwie zespolona. W branży motoryzacyjnej, dzięki hybrydowemu modelowi samochodu "Prius", Toyota ma miejsce lidera w dziedzinie „zielonej” motoryzacji, jednak nie przeszkadza jej to by skutecznie lobbować wraz z innymi koncernami przeciwko surowym standardom amerykańskim zmuszającym branżę do produkowania samochodów bardziej ekonomicznych pod względem zużywanego paliwa.

Ankiety wskazują na dużą rozbieżność między aspiracjami firm a ich faktycznymi działaniami (patrz diagram obok). I nawet aspiracje biznesowe w świecie bogaczy zdecydowanie odbiegają od oczekiwań ludzi wobec wkładu jaki ich zdaniem biznes powinien wnosić do społeczeństwa.

Według Portera, pomimo wzrostu zainteresowania działaniami CSR, w większości przypadków pozostają one „zbyt rozmyte, zbyt rozrzucone, zbyt często wspierające czyjś ukochany projekt, który w rzeczywistości nie ma związku z biznesem”. Dutch Leonard, podobnie jak Porter z Harvard Business School, uznaje rodzaj działań CSR tworzących wartość za „akty wiary, niemal utopię. Istnieje zaledwie parę takich przykładów.”

Być może nie jest to zaskoczeniem. Dążenie do bycia dobrym stawia przed kierownictwem trudne pytania. Czy jesteś w stanie zmierzyć wydajność działań CSR? Czy powinieneś współpracować z organizacjami pozarządowymi i ze swoimi konkurentami? Czy rzeczywiście można osiągnąć przewagę konkurencyjną stosując „zieloną” strategię? Jak rosnąca liczba firm z Chin, Indii i innych wschodzących rynków zmieni zasady gry?

Jedno jest pewne dzięki CSR można zrobić wiele dobrego. Jeśli nie będzie to traktowane jako jakaś oddzielna działalność, którą firmy zajmują się na boku, z dala od życia biznesowego koncetrującego się na skuteczności – wtedy będzie to po prostu DOBRY interes.

Opracowano na podstawie "Just good business", The Economist, 17 stycznia 2008

Tłumaczenie: Ada Wójcik